小型公司管理者如何能打造出一个高绩效团队，如何选择合适的人组建高绩效团队?

一、打造高绩效团队，管理者先要会识人要想让团队创造高绩效，先要让团队有比较好的绩效底子，就象武林高手找徒弟，一定要看看徒弟的天赋，天赋不好，绩效很难上得去，会识人、会搭团队是管理者的基本功。
二、要注重团队绩效环境、绩效文化的建设管理者必须会激励下属，要能让下属相信在这里他具有成功的希望，能够实现自已的目标，很多管理者把激励看成是老板的事、是薪酬高低的问题，这是错误的，在更多的情况下，快乐可能比薪酬更重要；
三、管理者要懂人性，能够有效的匹配团队的管理方法管理也需要看人下菜碟，管理者必须清楚自己和下属之间的合作关系、业务处境，针对性的采取管理方法，如果你是业务专家、业务的大拿与权威，你就可以要求下属以你为中心，采取集权管理，怎么做你说了算；如果下属是业务专家，你是外行，下属就是一方诸候，会听调不听宣，你管的过宽下属就会给你难看；如果你和下属各是某一业务领域的专家，需要双方合作才能完成这块业务，谁也离不开谁，你要就清楚，事情不能是你自己说了算，什么事都要商量着来，所谓管理者只是因为需要一个工作的协调者而已；
四、管理者要懂什么是好、什么是坏你不但要会给团队定方向、定目标，更要清楚怎么去评价员工的绩效表现，不能好坏不好。这个看起来简单，但做好不容易，你必须清楚一个岗位的绩效价值定位与绩效责任，知道他提交什么样绩效产出才是真正的好。
五、管理者要知道怎么样让业务一点点的进步管理者要会做流程、建规范，通过管理的建设，让团队不致于天天扯皮，让质量更能有效的掌握；管理者要会做复盘，通过不断的复盘分析、工作迭代，让工作做的越来越精细；管理者要会做团队的赋能，让团队的能力不断进步，效率越来越高；

打击还是促进取决于制度怎么实施以及什么情况下老好人。
部门负责人做【老好人】并非无缘无故，一般有两种情况。1、业务上持续缺人在业务增长期，部门的人少业务多，当业务都承接不过来的时候，再去搞排名赛马，很容易把团队搞崩掉，自己作为领导被孤立。这个时候，团队需要团结和稳定，而绩效恰恰是一把双刃剑，用不好背刺的是领导自己。防止这种情况，领导会尽可能的给大家争取更好的绩效。在HR或者人力来看，就是绩效的【老好人】，没有拉开差距，也没有用好绩效这个激励工具。
实际上是局外人根本不懂局内人的痛。种情况下老好人是得做，顶着压力也得做，短期老看对团队是促进。2、管理上缺位保持绩效公平，用好绩效这是部门领导的一种能力。激励员工是一个难点也是一门学问。古有曹操望梅止渴，现有华为狼性文化，没有绝对的对错好坏之分，只是是不是适合你的团队。不懂人性的老板会走两个极端一是，完全把人当工具看，做【资本家】，正与老好人相反，所有的激励靠上下级关系权力压制，不行直接干掉。
这种对于团队肯定是打击的，干多干少后果差不多，人没有积极性，提心吊胆诚惶诚恐的工作。必然不会形成高绩效团队。二是，所有人都是好兵，都都挺好，给谁都绩效都不合适，做【老好人】。这种老好人对团队是打击的在正常的团队里负激励是必须的，能够有效防止搭便车的情况。创造公平公正、多劳多得的就业环境，另外，通过绩效机制让团队人才能循环起来。
大部分企业是721的人才盘点分布，10%低绩效员工，20%的高绩效员工，70%的中高绩效员工。10%的低绩效员工会被清理，腾挪出来空间引进新鲜血液，使团队是个螺旋上升态势。比如某华南车企，低绩效一次两年不能晋升涨薪，两次直接走人。团队需要这种激励提高团队的能量密度。

这里“合适的人”有两种理解：一是合适的员工；二是中层领导带员工。
我认为第一种是妄谈，因为即使把世界上最好的员工凑到一起，他们自己也变成不了高绩效团队。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。领导才是团队上限，是高绩效团队的关键。
我认为高绩效团队的领导应该具备一下素质：一是坦诚的，比如不要在团队面前粉饰公司和组织有多厉害，而是存在困境，承认员工们各自的工作价值和意义。
二是开放的思维，比如团队要像老师和学生一样，积极反馈、不找借口、失败中前行和调整，这样的氛围走的很远。
三是全局观和智慧，领导有战略眼光，看的远看的深，不让团队目标偏差。四是充分授权，信赖下属。这样才能缩短决策链条，激发团队潜力。
当员工有决策空间时，自然会产生“主人翁”意识，主动为结果负责。所以高绩效团队，在于领导，或者选择好领导。

这个问题真是一个好问题，组建高绩效团队本身就不是一件简单的事情，他背后有很多涉及到很多知识，他是一种科学与艺术的管理实践，不仅仅是挑选优秀的人，也是把优秀的人放到合适的位置上去，让他们在特定的目标下，发挥出远超个体智慧之和的集体智慧，俗话说就是发挥出 1+1>2 甚至是指数级的智慧。

这个问题让我想起来我最近在读的书《大秦帝国之裂变》，秦孝公立志要让秦国强大起来，于是广发“求贤贴”，山东六国的士子也来了不少，经过为其三个月的秦国民情国风的考察，求贤馆内的问答，商鞅以三皇五帝治国策略、夏商周治国策略、以及春秋五霸学习的三次试探，最后秦孝公任用商鞅进行变法，用景监和车英作为商鞅的副手。从这个事情中给组建高绩效团队的启发：

1.有明确的目标

秦孝公很清楚，他的目标是让 秦国强大起来，所以他发布“求贤令”，那么来了那么多的山东士子，为什么偏偏任用商鞅进行变法？

秦孝公三次会见商鞅，商鞅以三皇五帝的“天命乃和，治之本也”也就是顺应天命的方式去管理国家；夏商周以礼治国，崇尚仁德仁政；春秋五霸与乱世之中，行霸王之术终成五霸，秦孝公选定霸王之术治国，因为他清楚，在那个礼乐崩坏、弱肉强食的时代，只有霸王之术才能使秦国强大，所以最终选定商鞅为左庶长进行变法。

2.根据目标所需的能力选定人才

秦孝公选定商鞅作为变法总负责人，是因为他知道只有商鞅的霸王之术才能使秦国富强起来，但是变法只有商鞅是不够的，政策是需要有人执行的，于是景监和车英就被提拔出来了。景监和车英作为秦国的新锐人才，景监是跟随秦孝公上过战场的人员，是一位忠肝义胆，才华卓著的人才，曾在秦国陷入危机之时提出分裂六国的策略；车英是秦国车氏一族的年轻后辈，更是秦国的黑鹰锐士，有勇有谋。景监作为左庶长领书进行国务治理，车英任左庶长将军领军队维护变法，最终变法成功，收复河西之地，使秦国民富国强。

3.价值观契合

在变法过程中，秦孝公、商鞅、景监、车英他们相互配合，共同努力，以忠勇和智慧铸就秦国崛起，他们以维护新法为原则，共同进退，说明他们有相同的价值观，这是他们统一行为的基石。

4.团队是需要动态调整的

团队的形成有5个阶段： 形成期-振荡期-稳定期-发挥期-团队解散，在前两个阶段中就需要对团队成员进行了解，把每个人安排的合适的位置上去，让他们在合适的岗位上发挥出自己最大的才能，作为领导人，就需要关注团队的状态，如果发现不合适的人，就需要对团队进行调整，当让最好就是在团队形成期找到的人都是合适的人。

5.软技能

沟通、协作、解决问题、适应性、责任心是粘合剂。

以上观点仅供参考，希望能够抛砖引玉，能够给你一些帮助，谢谢

在很多公司里，25-35岁出头、小组长职位，是一个最不好当的角色：你不是管理岗最顶层，但你要扛起最难的那部分活：带新人，交结果，还得管好情绪。你没权决定谁进来，却要负责他们出成绩。难、心累。最常遇到的场景是：“人不是我面试的，绩效却压我头上。”“带太细，别人说我管太多；放太松，上面说我没领导力。”“干得比他好很多，钱却差不多；教会了他，最后跳槽还带走了经验。”

庆幸大学修了很多管理心理学，毕业后管理咨询一年，互联网一年，自己创业近一年，后面去上班做了两年小leader，反复体验过的内耗、挣扎与顿悟—— 关于带新人这件事，人性、权谋与管理法则，一样不能少。大概总结了7条，下面详细说说～第一条法则：人不是你选的，但你可以决定他值不值得你教我们都知道，“期望会改变人的表现”这就是皮格马利翁效应（Pygmalion Effect），但没人告诉你：期望错放，是管理者的最大浪费。带新人，我的第一步永远是筛选值得培养的人，而不是无差别培养。

怎么判断值不值得带？我总结过三个指标（其实也是《情境领导力》里提到的发展程度判断）：学习意愿——是不是犯了错愿意听改进意见？执行反馈——是我讲完能做，还是做完再找理由？自我驱动——有没有在我没要求的地方也做了超出预期的事？只要连续一个月在这些维度上没有进步，这个人我就不再主动培养。为什么？因为我带的人是为了能快速帮我做事情的，而不是真当老师培养学生的。第二条法则：要带得动人，先管得住情绪最难的不是带新人，而是控制自己不骂人。有次，我手下一个应届生写完竞品分析，40页PPT字都挤满，逻辑一团乱。改到第三遍的时候，我想摔电脑：“这不是我三天前讲过的东西吗？怎么还是这个水平？”但我控制下来了。

因为当我发火时，其实已经输掉了管理。情绪一旦先行，对方只会听见你不耐烦，而不是你说的对。管理心理学里讲，人在被否定时，会激活防御机制（defense mechanism），不是主动反思，而是先自我保护。所以我现在的处理方式是：不在情绪高点反馈（先冷却 10 分钟）不说“你怎么还不会”，而说“你这块理解错了，我再帮你重构一遍”最多说两遍，三次还错，立刻划归放养区第三条法则：领导力不是靠操心，是靠设限我们很多中层，喜欢做老好人：看着新人笨，就忍不住多操心、多提醒、多加班补漏。但最后结果是：他习惯了你擦屁股，你累到无能为力。所以我给自己定了一个规矩：该放手时就放手，让结果去教育他，而不是我去替他兜底。

举个例子：有个新人做数据漏了一列，我看到了但没改，直接拿去会上讲。被老板指出，他才知道错有多严重。从那以后，他做数据再没出错过。教一次比改十次有效，犯一次错比讲十遍牢固。第四条法则：别以为你在带人，其实你在被衡量你觉得你在培养新人、布置任务、带团队，其实老板在看你两件事：你有没有培养出可以接你活的人？你有没有建立你不在也能转的机制？别把自己困死在我最能干的陷阱里。你越是样样亲自上阵，老板越觉得你团队没战斗力。

所以我后来转型做两件事：制定流程 + 建新手任务模板，降低我对人的依赖；每个新人来了都轮任务、定KPI，过程记录在案；我不再靠我记得谁干过什么，而是用结构与机制，衡量每个人的成长路径。管理学理论讲“胜任力模型”——一流的管理者，靠的是搭系统+育人，而不是自己干活。第五条法则：你不能让所有人满意，但你得对结果负责带人一定要小心一个坑：怕被说“拿着鸡毛当令箭”，结果最后自己啥都没管成。你担心别人觉得你事多，担心我不是正式领导，管太多不好，于是开始放养、怕冲突、讲平等。但你得明白，中层的职责不是当好人，是把事做出来。你唯一要思考的不是我是不是太强势，而是：这个任务出了问题，我是否提前预警？新人执行落地前，我有没有踩住关键节点？

我设的目标，是不是老板能看到进展的？小leader的权力不在任免，而在过程控制。你没权决定他去留，但你能决定——他这周的活能不能上老板的桌面。第六条法则：你带的不是人，是结果有人说带新人是对人的投资。这话我觉得一半对，一半错。你不是对人投资，而是对“未来能做出结果的人”投资。我的经验是：愿意花时间磨合、有进步迹象的，哪怕慢，也值得教。没反馈、不成长、三次提点都不变的，直接边缘化、换岗或换人。我们是被 KPI 压着的，不是做慈善的。

别试图改造所有人，用得起的才叫人才，用不起的就是负担，直接放手，找机会把带不起的人pass掉。第七条法则：管理是做选择和出结果带新人这件事，是管理力的初级副本，却是领导者的试金石。得在管太多怕惹人烦和管太少被质疑能力之间，走出自己的权力边界。得看穿人性、识别潜力，设限、赋能、冷静放弃、不情绪化投入。真正的管理不是讲道理，是做选择。不是喊口号，而是评估回报比。带人不是谁都能干的活，但干得好的人，才配走得更远。你不需要做一个所有人都喜欢的中层，你只要成为那个能带出结果、老板信任、团队服气的人就够了。